El concepto de lo que hace atractiva a una empresa ha cambiado en los últimos años. La flexibilidad, la conciliación real y el clima laboral han pasado de ser beneficios secundarios a convertirse en los factores decisivos para que un profesional decida quedarse en una compañía o marcharse a la competencia. Sin embargo, en plena era de la revolución tecnológica y las nuevas fórmulas de empleo, gestionar las expectativas de las plantillas y mantener la cohesión de los equipos es un reto que muchas organizaciones todavía no saben cómo resolver.
Para analizar hacia dónde se dirige el mercado de trabajo y qué buscan realmente los trabajadores hoy en día, hablamos con Nicolás Ramilo para abordar el peso real del salario emocional frente al económico y cuáles son las asignaturas pendientes de las empresas españolas para conectar de verdad con su talento.
¿Qué significa exactamente el concepto de "un gran lugar para trabajar"?
Para nosotros es un entorno donde las personas trabajan con líderes en los que confían, se sienten profundamente orgullosas de lo que hacen y disfrutan con el equipo con el que colaboran. El concepto de entorno de confianza es el pilar fundamental; cuando esa relación de confianza es sólida, el día a día se vuelve más fácil y ambas partes se hacen mejores mutuamente.
Se suele decir que el talento actual ya no busca únicamente el sueldo, sino que prioriza el propósito, la conciliación y la calidad de vida. ¿Cuál es el factor más importante hoy en día?
Conceptos como el teletrabajo o los beneficios sociales, como el salario, los tickets restaurant o el seguro de salud, son muy visibles e importantes, pero por sí solos no consiguen el compromiso, la vinculación ni la corresponsabilidad de un empleado. Lo que verdaderamente logra que una persona dé la mejor versión de sí misma es sentirse vinculada al proyecto y alineada con su líder directo. Eso es lo que etiquetamos como "crear culturas de confianza".
Implica tener jefes que comuniquen bien, algo en lo que siempre detectamos margen de mejora al analizar las compañías, y, sobre todo, jefes que practiquen la escucha activa. Ponerte en los zapatos de tu equipo te permite ver las cosas desde otra perspectiva y ayudarlos mejor a cumplir sus objetivos. Todos los empleados queremos ser exitosos en nuestro puesto; el buen líder es el que consigue crear el entorno idóneo para que eso suceda.
¿Cuál es el aspecto que más urge cambiar en las organizaciones para mejorar la experiencia del trabajador?
El cambio definitivo consiste en situar verdaderamente a las personas en el centro de la estrategia corporativa, creyéndoselo de verdad y llevándolo a la práctica, más allá de que sea una mera declaración de intenciones. Y esto no está reñido con el negocio: las empresas que son coherentes con este principio y crean entornos de alta confianza son considerablemente más exitosas en términos de rentabilidad. Si entre un jefe y un empleado existe una confianza absoluta y mutua sobre su cumplimiento y capacidad, el desempeño de ambos mejora exponencialmente, y eso se traduce de inmediato en mejores resultados de negocio. No hay mayor fortaleza para una organización que tener personas que deseen dar su mejor versión de forma voluntaria.
¿Existe actualmente una necesidad real de mejorar la calidad de los líderes?
El objetivo siempre debe ser mejorar. Trabajamos con empresas que llevan colaborando con nosotros 16 o 20 años, y su gran éxito radica en que cada año se ponen deberes y diseñan planes de acción porque entienden que todo es mejorable. Con el tiempo, pasas de acciones generales a aplicar un enfoque de microscopio, con mejoras muy concretas en divisiones específicas.
Dicho esto, en España ha habido una transformación muy importante en los últimos 10 años en términos de liderazgo. La cultura corporativa española ha trabajado mucho este concepto y podemos estar muy satisfechos con el trabajo realizado, aunque quede camino por recorrer.
¿En qué aspectos específicos se detecta ese recorrido de mejora en las empresas españolas?
Principalmente en dos aspectos. El primero es la transparencia. Es un factor que impacta muchísimo a los empleados: ser transparente con ellos tanto para contar las cosas buenas como las que no lo son tanto. Todos somos maduros y debemos saber aceptar la transparencia en todo su ámbito. El segundo es la cultura de la meritocracia, es decir, que la gente perciba con claridad que quienes promocionan y escalan en la pirámide de la organización son los que tienen un mejor desempeño y son más competentes. No significa que no se haga así, pero las empresas necesitan comunicar mejor los planes de crecimiento, los motivos de los ascensos y qué objetivos exactos se deben alcanzar.
Has mencionado antes la importancia de que el líder se ponga en la piel de su equipo. Más allá de los objetivos profesionales, ¿cómo debe gestionar un jefe la realidad personal de sus trabajadores?
Para mí es crucial la cercanía del jefe, entendiendo que en su equipo hay personas a las que les impactan las circunstancias de su vida diaria, ya sea una enfermedad familiar, un problema financiero o la gestión de sus vacaciones. Lo importante es que no veamos esa cercanía como un menor nivel de exigencia, sino todo lo contrario. Está muy estudiado: si eres sensible a las situaciones excepcionales de tu equipo, la gente te lo devuelve de la misma forma.
Hay una frase que me encanta y que se cumple siempre: trata a tu gente como quieres que ellos se comporten con la compañía. Si los tratas como personas responsables y comprometidas, actuarán como tales. Solo necesitas darles los recursos, la formación y el apoyo necesario.
El teletrabajo es una herramienta excelente para conciliar, pero existe el debate de si puede llegar a comprometer la rentabilidad o la productividad. ¿Cómo lo valoráis?
Nosotros no creemos que el teletrabajo perjudique la rentabilidad. Es una herramienta buenísima que hoy la tecnología posibilita, algo inviable hace 15 años cuando en España no llegaba ni al 1% de las empresas. La pandemia demostró que esta circunstancia puede beneficiar el equilibrio de las organizaciones. Por supuesto, cualquier política debe beneficiar al conjunto de los implicados y no solo a una persona de forma aislada.
Sabemos que los empleados son responsables y utilizan esta medida con madurez, pero un teletrabajo total conlleva dos riesgos claros: el aislamiento del empleado, dado que los seres humanos somos seres sociales que necesitamos interactuar y celebrar éxitos con los compañeros, y el debilitamiento de la cultura de la empresa. Un modelo 100% en remoto puede acabar minando esa identidad corporativa. Por eso, recomendamos siempre los modelos híbridos, que es lo que demandan los trabajadores en las empresas con altos niveles de confianza.
¿Es mejor entonces el modelo híbrido antes que la presencialidad total?
Más que de teletrabajo o presencialidad 100%, hoy en día de lo que hablamos es de flexibilidad. Eso es lo que más demanda un empleado: la seguridad de que si mañana tiene una cita médica o tiene que esperar al fontanero en casa, cuenta con la flexibilidad para gestionarlo mediante teletrabajo sin que suponga un problema. Como partimos de la base de que los empleados son personas corresponsables con la organización, se comportarán como tales.
¿Por qué entonces todavía encontramos mandos y directivos que se resisten a implantar estos modelos flexibles?
No creo que haya tantos jefes en esa posición de rechazo. Lo que ocurre es que la implementación del teletrabajo exige una tarea previa: definir indicadores objetivos que permitan medir el desempeño de los trabajadores, independientemente de si están en la oficina o en su casa. Ese es el verdadero reto que muchas empresas tienen por delante para que el líder se sienta cómodo adoptando el modelo.
Además, no hay que olvidar que existen muchos entornos laborales, como el industrial, donde la presencialidad es obligatoria para atender la maquinaria. En esos casos, aconsejamos a las compañías que no cierren la puerta al teletrabajo en los departamentos donde sí se pueda aplicar, pero que ofrezcan medidas alternativas a los colectivos presenciales para que se sientan igualmente escuchados y valorados.
¿Cómo se puede medir de forma concreta si un empleado es feliz en su puesto?
Nosotros evitamos el término "empleado feliz" porque la felicidad puede resultar un eufemismo y llevar a equívocos; preferimos hablar de compromiso, satisfacción, vinculación y corresponsabilidad. Para medirlo, utilizamos el Trust Index, un diagnóstico basado en un cuestionario que lanzamos a toda la plantilla. La mayor fortaleza de nuestra certificación es que se fundamenta por completo en la valoración real y anónima que hacen los empleados sobre su experiencia en el día a día de la compañía. No evaluamos tanto las políticas teóricas que la dirección dice tener, sino cómo vive el trabajador esa cultura en aspectos como el liderazgo, el desarrollo, el cuidado y el reconocimiento.
Es un modelo que se aplica en entornos muy diversos, ¿cuál es la trayectoria que avala la metodología de Great Place to Work?
Tenemos la suerte de que la marca cuenta con un peso global muy potente. Somos una compañía con más de 45 años de trayectoria en el mercado; nacimos en Estados Unidos en 1983 de la mano de nuestro fundador Robert Leverin y hoy en día estamos presentes en 97 países.
El modelo actual es el resultado de un proceso de investigación que inicialmente tomó cinco años en EE. UU. para identificar, con datos en la mano, cuáles eran las palancas exactas que hacían que un empleado se sintiera verdaderamente vinculado, satisfecho y comprometido con su organización. No es una moda reciente; cuenta con un respaldo y un histórico metodológico detrás muy sólido.
¿Cómo consiguen las empresas entrar en el ranking de Great Place to Work?
Muchas contactan directamente con nosotros gracias a que la marca tiene un peso global muy potente, con más de 45 años en el mercado y presencia en 97 países. Hacemos mucha labor de marketing y eventos, pero la fuente principal por la que se acercan son las referencias. Las empresas ven que su competidor directo tiene nuestro reconocimiento y quieren saber qué les aporta. Se han dado cuenta de que ser un "gran lugar para trabajar" impulsa el negocio y que el Employer Branding es una pieza crítica en la gestión y retención del talento actual.
A nivel social, existe a veces la crítica de que estos galardones pueden ser una estrategia de marketing o un lavado de imagen que no se traduce en medidas reales. ¿Cómo respondéis a eso?
Es normal que existan detractores, pero son una minoría. Yo siempre planteo la misma pregunta a los empleados de las compañías que se acercan a nosotros: ¿dónde prefieres trabajar, en una empresa que tiene como objetivo estratégico convertirse en el mejor lugar para trabajar, o en una que no tiene ese objetivo? El 99% te responde que prefiere la primera opción por puro sentido común. A todo el mundo, desde el consejero delegado hasta el último empleado, le interesa estar en un entorno así.
Si el beneficio es tan evidente, ¿por qué ha tardado tanto el mercado laboral en adoptar este enfoque de gestión?
Es un proceso gradual y social. Cuando nuestro fundador, Robert Leverin, comenzó a investigar esto en Estados Unidos en 1983 tras observar las diferencias en la interacción humana dentro de las empresas, le tomó cinco años de estudio identificar las palancas que vinculan al empleado con la compañía. Históricamente la relación laboral era puramente transaccional: yo te pago y tú haces un trabajo. Poco a poco la sociedad evoluciona y las empresas entienden que su recurso más valioso son las personas y sus ideas, y que hay que cuidarlas para obtener su mejor versión.
En España, la pandemia ha marcado un antes y un después definitivo, por ejemplo, gracias a la adopción del teletrabajo. Cuidar al empleado y trabajar la cultura corporativa ya figura como un elemento crítico e indiscutible en la agenda estratégica de cualquier director general o CEO. Romper con décadas de inercias pasadas requiere tiempo, prueba y error, pero las empresas españolas están abrazando este concepto con mucha rapidez.
Para concluir, ¿cuál es el objetivo último que perseguís con este trabajo a largo plazo?
Nuestra visión va más allá del entorno corporativo: el objetivo final es mejorar la sociedad a través de la mejora de las empresas, haciéndolas más humanas y exitosas al poner a las personas en el centro de su estrategia. Cuando surgen dudas sobre el camino a seguir, siempre acudimos a nuestra misión, como nos ha recomendado nuestro fundador. El grano de arena que aportamos es transformar los entornos laborales para que la gente se desempeñe mejor, se sienta valorada y pueda ofrecer con orgullo su mejor versión.
