Doctor en Psicología, licenciado en Derecho y uno de los grandes referentes históricos de la gestión de personas en España, Javier Cantera lleva más de cuatro décadas observando la evolución del mundo laboral desde dentro de grandes compañías y consultoras. Presidente de Auren BLC y pionero en el análisis de la salud mental en las empresas, sostiene que la irrupción de la inteligencia artificial obligará a las organizaciones a recuperar el pensamiento humanista, redefinir el liderazgo y volver a poner a las personas en el centro. En conversación con El Diario de Madrid, reflexiona sobre el presente y el futuro del trabajo, el compromiso laboral, las pymes, el teletrabajo, la autonomía profesional y los retos que afrontan las empresas españolas en plena transformación tecnológica.
Lleva más de 40 años trabajando en el ámbito de los Recursos Humanos. ¿Cómo resumiría su trayectoria profesional y cómo ha visto evolucionar este ámbito durante todo este tiempo?
Llevo la friolera de 42 años trabajando en Recursos Humanos. Soy doctor en Psicología, licenciado en Derecho y tengo varios másteres. Empecé siendo psicólogo y luego entré en Telefónica, en la primera promoción de psicólogos que accedió por oposición. Después de cinco años decidí salir de Telefónica —muy a pesar de mi padre— y me incorporé a otras compañías hasta llegar a Suez, donde fui director de Recursos Humanos.
Más adelante, con 37 años, fundé mi propia empresa, BLC, que llegó a convertirse en una de las consultoras de Recursos Humanos de marca española más potentes. Posteriormente nos integramos en Auren, donde pasé a ser presidente del área de consultoría y actualmente sigo vinculado como consejero.
He vivido los Recursos Humanos desde las dos perspectivas: como director de Recursos Humanos dentro de organizaciones y como consultor externo. Y eso me ha permitido ver una evolución enorme.
Cuando yo empecé, a principios de los años ochenta, todavía existía una visión muy administrativa de las personas. Lo fundamental era la gestión de nóminas, contratos y procedimientos. Después vivimos la gran revolución de los Recursos Humanos, cuando las empresas comenzaron a entender que las personas eran un elemento estratégico.
Con el tiempo, incluso el concepto de “Recursos Humanos” se quedó pequeño, porque empieza por “recursos”. Yo suelo decir que el gran cambio de paradigma que hemos vivido es que hemos pasado de los “recursos humanos” a los “humanos con recursos”.
Hemos evolucionado desde una visión administrativa hacia una visión de capital humano y de gestión de personas. Hoy hablamos de bienestar, propósito, compromiso y cultura empresarial. Y creo que esa evolución ha sido muy positiva.
¿Cómo han cambiado las expectativas de los trabajadores respecto a las empresas?
Muchísimo. Hoy las personas tienen una cultura del trabajo diferente. Y eso no significa que las nuevas generaciones trabajen menos, como a veces se dice. Lo que ocurre es que entienden el compromiso de otra manera.
Antes el compromiso estaba muy vinculado al cargo, a la estabilidad o al salario. Ahora nace mucho más del propósito. Las personas quieren alinear su propósito vital con el propósito de la empresa.
Por supuesto, las condiciones económicas siguen siendo necesarias. Todo el mundo quiere ganar más dinero y tener unas buenas condiciones laborales. Pero eso ya no basta. La gente quiere sentirse importante, útil y significativa dentro de una organización.
Ese es uno de los grandes retos actuales de las empresas.
La inteligencia artificial está transformando completamente el mercado laboral. ¿Cómo cree que afectará a la gestión de personas?
Yo creo que estamos entrando en una etapa que denomino “humanismo tecnológico”. Cuanta más inteligencia artificial haya, más importante será el pensamiento humanista dentro de las organizaciones.
Los perfiles tecnológicos son imprescindibles, evidentemente. Pero las personas que venimos de las ciencias sociales tenemos que aportar otra mirada. La inteligencia artificial puede mejorar procesos, aumentar la productividad y automatizar tareas, pero las empresas no pueden olvidar la dimensión humana.
Ahora mismo muchas organizaciones piensan que lo importante es implantar una solución tecnológica. Y yo creo que lo verdaderamente importante es la solución humana que debe acompañar a esa tecnología.
La IA no puede convertirse únicamente en una herramienta para producir más. Tiene que servir para mejorar la vida de las personas dentro de las empresas.
También ha alertado recientemente sobre los riesgos psicológicos que puede generar la inteligencia artificial.
Sí. Yo hablo mucho de un concepto que denomino “estrés algorítmico”. Y creo que va a ser uno de los grandes problemas de los próximos años.
La inteligencia artificial nos permite ser más productivos, pero eso no significa necesariamente que vayamos a tener más tiempo libre. Lo que está ocurriendo es que, en el mismo tiempo, se exige hacer más tareas.
Pongo un ejemplo muy sencillo. Antes una empresa pedía a sus empleados realizar un curso online de formación a la semana. Ahora, con inteligencia artificial, pueden hacerse siete. Entonces la organización exige siete.
La productividad aumenta, sí, pero también la presión psicológica.
Por eso necesitamos repensar continuamente cómo implantamos la tecnología. La inteligencia artificial no puede ir en contra de las personas. Tiene que ayudar a liberar tiempo de valor, no a incrementar la ansiedad y la fatiga mental.
La salud mental se ha convertido en uno de los grandes debates dentro de las organizaciones.
Sin ninguna duda. Yo publiqué un libro sobre salud mental en la empresa hace años, cuando prácticamente nadie hablaba de ello. Y hoy es una preocupación central.
El gran problema es que muchas personas no encuentran sentido a su trabajo. Necesitan sentirse autores de lo que hacen, sentirse importantes y útiles.
La segunda gran causa de malestar psicológico hoy es la desafección con las empresas. Hay trabajadores que sienten que las organizaciones les están ofreciendo unas “peras”, mientras ellos quieren “manzanas”. Es decir, existe una desconexión entre lo que la persona necesita emocionalmente y lo que la empresa le ofrece.
Por eso es tan importante construir organizaciones donde la gente pueda identificarse emocionalmente con el proyecto.
España es un país formado principalmente por pequeñas y medianas empresas. ¿Cómo pueden las pymes afrontar correctamente la gestión de personas?
Las pymes tienen una oportunidad histórica gracias a la inteligencia artificial. Toda la parte administrativa y transaccional de Recursos Humanos —contratos, nóminas, procesos burocráticos— cada vez estará más automatizada.
Eso permitirá dedicar mucho más tiempo a lo realmente importante: hablar con las personas.
La gestión de personas empieza y termina en la persona. Y la persona siempre es un fin, nunca un medio. Por eso insisto tanto en dejar atrás el concepto de “recurso humano”.
En una pyme, además, la cercanía es enorme. Y eso es una ventaja extraordinaria. El responsable de personas o el propio líder tiene que estar hablando continuamente con la gente, entendiendo sus necesidades, sus preocupaciones y sus motivaciones.
Siempre hago una pregunta a muchos directores generales: “¿Sabes en qué trabaja el marido o la mujer de tu secretario o secretaria?”. La mayoría no lo sabe. Y si no conoces algo tan básico, ¿cómo quieres generar compromiso emocional?
Eso es la verdadera gestión de personas.
¿Qué importancia tiene el entorno humano y emocional dentro de las pequeñas empresas?
Muchísima. Además, el teletrabajo ya no es una moda. Es una realidad estructural. Y eso obliga a las empresas a cuidar muchísimo más los espacios informales.
Cuando las personas coinciden físicamente en la oficina, hay que aprovechar esos momentos para fortalecer relaciones humanas: tomar un café, conversar, generar vínculos, hacer equipo.
Las relaciones humanas no se construyen únicamente en reuniones formales ni en procedimientos. Y las pymes tienen una enorme capacidad para generar esos ecosistemas más cercanos y humanos.
También defiende un modelo de liderazgo mucho más cercano y auténtico.
Sí. Yo hablo mucho del liderazgo auténtico. El líder tiene que mostrarse humano, vulnerable y cercano. Tiene que reconocer errores y dejar de esconderse detrás del cargo.
Especialmente en las pymes, el liderazgo humano es fundamental. Si un trabajador percibe que la empresa se preocupa sinceramente por él en un momento complicado, el compromiso se multiplica.
Muchas veces buscamos grandes políticas sofisticadas de Recursos Humanos cuando lo verdaderamente importante es que exista una relación humana honesta entre el líder y las personas.
Cuanto más humano es un líder, más capacidad tiene de ser un buen líder.
¿Qué papel juega la autonomía dentro de las organizaciones modernas?
Es fundamental. Yo utilizo mucho el concepto de job crafting, que consiste en permitir que las personas construyan y organicen su propio trabajo.
Lo importante son los resultados, no controlar cada movimiento. Cuando una empresa encorseta excesivamente a las personas, lo que consigue es matar el compromiso.
Yo he visto organizaciones donde hasta se controlaba cuándo podía levantarse alguien para ir al baño. Ese tipo de estructuras generan desafección.
Las personas tienen que tener autonomía, flexibilidad y capacidad de organizarse. Si consiguen los resultados, debemos confiar en ellas.
Por eso creo que el futuro pasa por modelos mucho más flexibles: teletrabajo, autonomía, responsabilidad y confianza.
Habla constantemente del propósito empresarial. ¿Por qué es tan importante?
Porque las empresas necesitan construir un relato que ilusione. No basta con sobrevivir o ganar dinero.
Yo siempre pregunto a muchas pymes: “¿Qué queréis ser de mayores?”. Y no vale responder simplemente “sobrevivir”. Hay que definir qué quieres aportar, qué te diferencia y qué significado tiene trabajar en tu empresa.
El propósito es lo que alinea la cultura, la estrategia y el compromiso de las personas.
Muchas empresas hablan constantemente de valores, pero olvidan las emociones. Y las personas se comprometen emocionalmente.
Recuerdo que en una empresa donde trabajé había empleados que decían: “A mí me sacan sangre y me sale el nombre de la compañía”. Eso significaba que existía una identificación emocional profundísima.
Eso es lo que deberían aspirar a construir las organizaciones.
¿Cómo debería ser el responsable de Recursos Humanos del futuro?
Debe integrar tres dimensiones fundamentales.
La primera es la dimensión legal, porque hay que conocer los procesos y el marco laboral. La segunda es la dimensión económica, porque las personas representan gran parte de los costes empresariales y de la competitividad. Y la tercera —y más importante— es la dimensión humana.
El problema aparece cuando una dimensión anula a las otras.
Si un director de Recursos Humanos solo habla de procedimientos legales, habrá problemas. Si únicamente piensa en costes económicos, también. Y si solo maneja discursos teóricos sobre talento, igualmente.
El buen gestor de personas tiene que ser capaz de combinar humanidad, negocio y estructura jurídica dentro de una misma visión estratégica.
Después de toda una vida dedicada a este ámbito, ¿es optimista respecto al futuro del trabajo?
Muchísimo. Estamos viviendo un momento histórico apasionante.
Paradójicamente, cuanto más avance la inteligencia artificial, más importantes serán las personas. Porque la tecnología hará el trabajo mecánico, pero las organizaciones seguirán necesitando empatía, liderazgo, creatividad, confianza, propósito y relaciones humanas auténticas.
El futuro no será menos humano. Será mucho más humano.
