En un mercado laboral cada vez más cambiante e incierto por la irrupción tecnológica, encontrar y retener el talento diferencial se ha convertido en el verdadero quebradero de cabeza de las compañías. Frente al gigante LinkedIn, surgen alternativas que buscan poner el foco en las conexiones profesionales. Nova nace precisamente con esa premisa: un filtro de entrada exigente donde el potencial y la trayectoria real pesan más que un currículum maquillado.
Detrás de este proyecto está Ramón Rodrigáñez, un ingeniero industrial que entiende que estas relaciones profesionales son en realidad la piedra angular. En esta conversación, analiza la formación universitaria tradicional, alerta sobre el frenazo que están sufriendo los perfiles junior en entornos tecnológicos y sobre cuáles son las profesionales y habilidades que observan con más demanda en la actualidad.
Un repaso completo del mercado laboral y las nuevas oportunidades y de cómo sobrevivir a los retos que implica la IA en los puestos de trabajo.
Para alguien que no conoce nada del proyecto, ¿cómo podríamos explicar de forma sencilla qué es Nova?
Casi siempre hacemos el símil con LinkedIn porque es lo más conocido y la gente lo suele ubicar, pero la diferencia fundamental con LinkedIn es que en Nova hay un proceso de selección meritocrático a la entrada. Esto significa que para ser miembro de esta comunidad uno tiene que superar un proceso de selección donde evaluamos tanto su trayectoria hasta el momento, qué ha conseguido para la edad que tiene, como su potencial a través de una serie de entrevistas. En base a eso, le damos un sí o un no. Si le decimos que no, le aportamos feedback, y si es un sí, ya puede formar parte de la comunidad, acceder a los eventos y utilizar la plataforma en sí.
El valor de Nova versus LinkedIn, aparte de esta capa de selección, es fundamentalmente que está mejor diseñada para conectar con gente nueva que no conoces. LinkedIn es una herramienta muy útil para seguir a gente famosa o enterarte de las noticias del mundo profesional (rondas de financiación, cambios de trabajo). O quizás conoces hoy a una persona en un evento y luego mantienes el contacto por ahí, pero cada vez es menos ese sitio al que vas a conocer a gente nueva relevante. Nosotros aspiramos a ser el lugar donde haces esas conexiones que de verdad van a impulsarte en tu carrera profesional, ya sea encontrar un cofundador o un mentor. Este tipo de relaciones es raro que las establezcas a través de LinkedIn; casi siempre surgen en otros foros y luego ahí mantienes la conexión.
Teniendo en cuenta que LinkedIn tiene millones de usuarios en todo el mundo, ¿qué os hizo pensar que había espacio para crear una plataforma como esta?
Sobre todo el viraje que ha hecho LinkedIn en los últimos diez años hacia ser una plataforma más de generación de audiencias. Realmente ya ganan más dinero con su negocio de anuncios que con sus otras líneas. El LinkedIn original sí era un lugar más destinado a hacer networking o a conocer gente nueva. Ahora mismo la mayoría de la gente te quiere vender algo y el buscador funciona muy mal.
Claramente hay un espacio que han dejado libre y que nosotros intentamos capitalizar. En concreto para este segmento de personas con mucho talento que valoran y saben que construir relaciones profesionales, un buen "network", les va a ayudar con su carrera a largo plazo. Los americanos suelen decir eso de "your network is your net worth" (tu red de contactos determina tu potencial profesional). El mensaje que damos desde Nova es ese: cómo desarrollas tu red define tu potencial. Al final, cuanto más subes en tu carrera, a quien conozcas es lo que te da acceso a vender, levantar rondas o conseguir acuerdos. Esa red de contactos es una "skill" en sí misma, e intentar potenciarla es lo más relevante.
Todo el mundo parece tener una trayectoria profesional increíble y un currículum lleno de logros, pero muchas empresas dicen constantemente que les cuesta encontrar talento. ¿Por qué existe este desajuste entre una mano de obra aparentemente tan cualificada y tantas vacantes?
La realidad es que, por un lado, yo creo que las generaciones jóvenes son las mejor preparadas de la historia, pero eso no significa que todo el mundo esté igual de cualificado. En Nova precisamente lo que hacemos es filtrar el grano de la paja, porque hay mucha diferencia entre unos perfiles y otros. Siempre vas a tener una curva gaussiana donde hay gente muy buena, gente "media" y gente no tan buena.
¿Por qué existe este "gap" con las empresas? Porque la formación de las universidades, sobre todo en España, está muchas veces lejos de lo que necesita el mundo de la empresa. Muchas de las clases no son tan útiles. Yo, que soy ingeniero industrial, tuve asignaturas que me sirvieron, pero muchas otras no eran muy relevantes para lo que luego necesita un profesional en el día a día. Y creo que esto va a peor porque el mundo avanza tan rápido que es casi imposible que un plan de estudios a cuatro años se adapte a la velocidad de la realidad. Mira la IA: hace tres meses había unos modelos y ahora hay otros; imagínate la dificultad de estructurar un grado relevante a cuatro años bajo ese ritmo. Es muy difícil.
En España estamos muy encorsetados con la ANECA, que valida los títulos y las cualificaciones profesionales (qué se puede firmar y qué no), y nos perdemos la razón fundamental de la universidad, que en mi opinión debe ser preparar a la gente para el mundo profesional. Todavía hay un sector universitario que piensa que la universidad es el sitio donde reside el conocimiento, pero en 2026 el conocimiento ya está en YouTube o en otras plataformas. Las universidades de élite con más recursos sí ayudan a avanzar el conocimiento global mediante la investigación, pero en España, salvo excepciones, la investigación media no es tan relevante.
Existe un cierto mundo universitario muy endogámico que no quiere que la empresa privada toque nada porque la considera un ente maligno, y eso genera frustración. Por ejemplo, producimos muchos más historiadores de los que necesita la economía. Está estupendo estudiar Historia si uno quiere, pero que no piense que por ello va a recibir un sueldo de 5.000 euros al mes y un empleo de por vida. La oferta no se ajusta a la demanda. La universidad debe estar al servicio de la sociedad y de la generación del talento que necesita la economía para prosperar, y no a su propio servicio ni a la preservación de un conocimiento que ya es público.
¿Cuál es el error principal que cometen los jóvenes al gestionar su carrera profesional?
Yo te diría que el error más grande de los jóvenes españoles en concreto es que tienen un nivel de ambición bajo. En España somos una cultura de gente relativamente humilde, lo cual es bueno porque la humildad te lleva al aprendizaje. Cuando contrato gente en mi compañía busco perfiles humildes con muchas ganas de aprender y que no crean que lo saben todo. Pero si esa humildad se transforma en falta de ambición y no se complementa con una dosis importante de ella, hace que la gente se ponga techos más bajos de los que realmente podría alcanzar.
Si miras el nivel de ambición del joven español brillante en el mundo emprendedor, te dice que quiere montar una empresa que sea líder en España. Ese mismo chico en California, con bastante menos talento, lo que piensa es en crear el líder mundial de su categoría. Falta elevar el nivel de ambición. Es algo de lo que hablo constantemente en mi podcast porque el talento español no tiene nada que envidiar al de ningún otro sitio del mundo. Creo que es una cuestión sociológica; venimos de un antiguo imperio que fue decayendo y pasamos de creernos el ombligo del mundo a sentir que no somos nadie. Venir de la nada está bien como pensamiento, pero no hay nada que impida a un investigador, científico o empresario español llegar lejísimos.
Tenemos ejemplos buenísimos: el número dos de Meta y mano derecha de Mark Zuckerberg es Javier Oliván, un chico español. Los CEOs de Merck, HP, Hyundai o IKEA también son españoles. Y tenemos fundadores de las mejores startups actuales en Silicon Valley que han nacido y estudiado su carrera en España. Hay tres chicos miembros de Nova y amigos personales que han pasado por Y Combinator, la aceleradora más conocida del mundo: Pablo Miñaca, Josep Mingot (que ha fundado Prosper AI) y el fundador de Happy Robot. Son gente brillante que, gracias a tener mucha ambición, están recibiendo inversión de los mejores fondos de capital riesgo del mundo y montando compañías espectaculares. Nada nos impide tener más casos así, salvo esa falta de ambición general que, por cierto, ya está cambiando en la generación de chavales de entre 20 y 25 años.
¿El mejor talento actual prefiere trabajar en grandes corporaciones o se siente atraído por otro tipo de proyectos?
Cada vez menos quieren ir a las grandes corporaciones tradicionales, aunque es verdad que siguen atraídos por el mundo de los servicios profesionales. Cuando yo me gradué, los mejores de la carrera apuntábamos a consultoría estratégica, banca de inversión o despachos de abogados, que eran los sitios donde típicamente se pagaban los mejores salarios y se daban las oportunidades de carrera más relevantes. De hecho, si miras qué hacían antes los mejores emprendedores de las scale-ups españolas, hay un porcentaje amplísimo que trabajó en McKinsey o en BCG porque ese era el camino tradicional.
Sin embargo, esto está virando. La generación joven está yendo cada vez más hacia las grandes tecnológicas o arranca su carrera emprendiendo o trabajando en startups, que es lo que ya ocurre en Estados Unidos. Allí los mejores graduados de Stanford no van a McKinsey, se van a Anthropic o a montar su propio proyecto. En España tenemos un tejido empresarial que no ofrece la misma cantidad de oportunidades en tecnología o empresa final, por lo que los servicios profesionales siguen siendo un buen camino, pero no es real que la mayoría de los jóvenes con más talento quieran trabajar en una empresa del Ibex; esos son más la excepción que la regla.
De hecho, ahí vemos una oportunidad muy grande para Nova. Ayudamos a las empresas grandes a intentar ser más atractivas para estos jóvenes, porque los consejeros delegados también quieren que el mejor talento vaya a sus filas.
¿Qué clientes tenéis dentro del Ibex 35 o similares?
Trabajamos con Naturgy, con el Banco Santander, con Cellnex... hay mucha gran compañía e IBEX 35. También trabajamos con mucha multinacional extranjera, como ABB. Y luego, por supuesto, tenemos como clientes a muchas startups y scale-ups (como Karumi o Prosper) y a varios fondos de capital riesgo o sus empresas participadas, que son un perfil de cliente excelente para nosotros.
¿Cuál es la diferencia de Nova con otras empresas tradicionales de recursos humanos como Adecco o Robert Walters, por citar algunas de las más conocidas?
Nosotros arrancamos dando servicios que podían parecerse a los suyos, pero la clave es que lo hacíamos con más tecnología y utilizando el pool de los miembros de Nova como un dato propietario al que podemos acceder mejor.
Ahora hemos hecho un viraje en el modelo de negocio. Aunque seguimos vendiendo algunos servicios, el "core" de nuestra empresa ya no es el servicio, es el producto. Ahora competimos "head-to-head" contra LinkedIn Recruiter con una herramienta propia llamada Nova Recruiter, que pretende ser una alternativa o un complemento para ellos. Es un software para reclutadores internos o headhunters que les permite buscar y contactar candidatos de forma autónoma. La magia de este software es que cuenta con agentes de IA que les permiten ahorrar en torno al 90% o 95% del tiempo que tendrían que emplear en LinkedIn.
Esto está teniendo una tracción buenísima en el mercado porque hasta ahora LinkedIn era el monopolista absoluto de la industria; cualquier empresa que quisiera contratar talento cualificado de forma interna no tenía otra opción. Ahora tienen Nova como alternativa. Empresas como Indra o El Corte Inglés ya son clientes de este nuevo software.
¿Cómo está afectando la Inteligencia Artificial al mercado laboral?
En el mundo se plantean básicamente dos escenarios sobre el futuro del trabajo, un tema del que hablamos frecuentemente en mi podcast. Por un lado está el escenario que yo llamo Citrini, por un reporte de febrero que planteaba un futuro distópico, en el cual la IA provoca una recesión y un mercado laboral muy complicado debido a la automatización de los trabajos de cuello blanco (white collar), dejando a esa gente sin capacidad de encontrar nuevos empleos. Por otro lado está el escenario más optimista, donde la economía empieza a crecer de forma muy acelerada gracias a la IA y entramos en un contexto de pleno empleo.
Si me preguntas a mí, soy más del segundo escenario, aunque es verdad que estamos viviendo un periodo de ajuste. El mercado laboral en general está resistiendo muy bien tanto en España como en Estados Unidos, pero hay ciertas posiciones y perfiles que están sufriendo, sobre todo los juniors. Por primera vez en los últimos 30 o 40 años, en el primer trimestre de 2025, la tasa de desempleo en jóvenes white collar de entre 20 y 25 años en Estados Unidos superó a la media del desempleo total (un 5,4% versus un 4%). Esto es algo que nunca había ocurrido en el mercado estadounidense, que es el que mejores datos suele tener. Nosotros en Nova también vemos en el día a día que los juniors cualificados tienen ahora un acceso al mercado laboral más complejo.
Aun así, las empresas siguen contratando. Aunque los despidos (layoffs) en las tecnológicas son muy sonados, el mercado se mueve. Tomemos el ejemplo de los programadores: ahora escribir código es baratísimo porque la IA lo hace muy bien. Se está produciendo la paradoja de Jevons, que explica que al bajar el coste de algo, su demanda aumenta drásticamente. Las empresas no quieren producir el mismo volumen de software con menos ingenieros porque ahora sea más barato; lo que quieren es producir muchísimo más software, y por tanto la demanda de ingenieros de software está aumentando.
Los deseos humanos son infinitos. Si la IA es muy buena escribiendo código, haciendo "slides" de PowerPoint o Excels, la gente derivará su atención hacia otras necesidades, como temas más experienciales, relacionales o ir a conciertos. Pasaremos por un periodo de ajuste duro para mucha gente y se seguirán profundizando las desigualdades entre la gente muy buena que multiplica su productividad con la IA y aquellos que, al no saber usarla, acaban siendo una commodity.
La sociedad se va a enfrentar más a un problema de redistribución de la riqueza que a uno de desempleo estructural, por lo que habrá que avanzar hacia modelos de renta básica si queremos una sociedad cohesionada. Pero hoy por hoy, el mercado no está parado como en 2020; a mí me siguen pidiendo contrataciones constantemente.
¿Qué profesión crees que está sobrevalorada y cuál será clave en los próximos cinco años?
Me cuesta decir una que esté sobrevalorada, pero claramente el crecimiento del mundo del Data Science como lo conocíamos se ha acabado; a mí ya no me piden ese perfil. La realidad es que la creación de los modelos masivos la están haciendo cuatro empresas contadas, y el resto de compañías lo que hacen es implementar IA utilizando los modelos de Anthropic, OpenAI o terceros.
En declive está esa parte matemática de crear nuevos modelos de inferencia, y lo que hay ahora es una demanda gigantesca de lo que llamamos AI engineers. Son ingenieros más parecidos a los de software tradicional, que saben adaptar los modelos existentes de las grandes tecnológicas a los casos de uso reales de las empresas, construyendo todas las "tuberías" de datos y conectándolos a los flujos de trabajo para que la IA llegue a manos del cliente.
Y otra de las carreras con más potencial para los próximos años, más allá de los ingenieros de IA que es algo obvio, es el mundo de las ventas. En un entorno donde construir código, productos y servicios es sumamente barato, lo verdaderamente difícil va a ser venderlo y distribuirlo. Hoy hay SaaS y agentes de IA debajo de las piedras, y todas esas compañías necesitan equipos cualificados para realizar una venta tecnológica, consultiva y B2B.
Si vas a cualquier universidad en España y preguntas cuántos quieren ser vendedores, nadie levanta la mano. Es una lástima porque es una carrera muy bien pagada y muy resiliente a la IA. En los negocios entre empresas seguimos comprando a personas, no a agentes de IA, y a esa capa relacional de confianza todavía le queda mucho tiempo.
Si tuvieras 22 años ahora mismo, ¿en qué te enfocarías? ¿Aprender tecnología, crear marca personal o fortalecer la red de contactos?
Creo que es un mercado tan complicado que hay que hacerlo todo. El joven actual no puede conformarse con ser un mero consumidor de tecnología. Hoy es muy fácil crear cosas utilizando herramientas de no-code o generación de código con IA; basta con tener un poco de curiosidad, persistencia y preguntarle a ChatGPT cómo hacer una aplicación para que te vaya guiando. Si no quieres que la IA te quite el trabajo, tienes que ser tú quien automatice su propio trabajo con ella. Los que lo pasaran mal serán los que no sean capaces de automatizar tareas utilizando estas herramientas.
A largo plazo, lo que queda como puramente humano son las relaciones. Por tanto, trabajar tu red de contactos es fundamental. Si además eres capaz de crear una marca personal y tener una cierta audiencia, eso vale muchísimo. Vamos hacia un mundo con tanto contenido que captar la atención de la gente es un gran activo; si la tienes, las compañías te buscarán para distribuir sus productos. Animo a los jóvenes a ser muy curiosos, a no conformarse con hacer "scroll" infinito en TikTok y a construir proyectos, montar startups o asociaciones. Esa capacidad de iniciativa, lo que los americanos llaman "agency", es una de las "skills" más valoradas hoy en día: ser capaz de hacer que las cosas pasen. Si la IA va a ser más lista que todos nosotros, lo que nos queda a los humanos son las relaciones y la capacidad de decidir qué se hace.
¿Cuál ha sido la decisión más difícil que has tenido que tomar como emprendedor?
Reducir equipo y despedir gente, sin duda. En su día nos pasamos de listos y contratamos a más personas de las que éramos capaces de sostener con nuestro negocio. Echar a alguien nunca es agradable, pero cuando lo haces por un motivo de rendimiento, es lo que tienes que hacer y es obvio. Lo realmente duro es cuando tienes que despedir a personas que se lo han currado, que lo han hecho bien y que no han podido hacer nada para cambiar la situación de la empresa. Es una experiencia muy dura que no le recomiendo a nadie, pero por la que desafortunadamente la mayoría de las startups se ven obligadas a pasar en algún momento de su trayectoria.
¿Has pensado en algún momento que la plataforma no iba a funcionar?
Muchas veces. Lo he dicho alguna vez en entrevistas: la única razón por la que estamos aquí es porque mi socio Andrea y yo nos hemos empeñado en ello. Hemos tenido unos niveles de resiliencia muy altos. Hubo muchas ocasiones donde habría sido muy fácil tirar la toalla; sin embargo, siempre nos agarrábamos a algo, nos dábamos otra oportunidad y cambiábamos el modelo de negocio o virábamos la estrategia.
Nos gustaba mucho lo que hacíamos y creíamos en la compañía, pero hemos vivido momentos muy duros de dudas reales, de quedarnos sin dinero o de no ser capaces de levantar rondas de financiación. Para salir adelante ha hecho falta un esfuerzo personal extra, como estar meses sin cobrar o tener que prestarle dinero nosotros mismos a la empresa. Se ha hecho de todo para estar hoy aquí. Seguimos empeñados en ello y, aunque nadie nos garantiza que no nos vayamos al garete en un año, la resiliencia es lo que marca la diferencia entre las compañías que llegan y las que se quedan por el camino.
¿Cuál es el principal reto que tiene Nova ahora mismo?
Nuestro principal reto actual es la distribución del nuevo software. Es un producto sustancialmente mejor que LinkedIn Recruiter y el "feedback" de los clientes que lo prueban es excelente. El problema es que a ningún director de Recursos Humanos le han despedido nunca por comprar LinkedIn. Al comprar Nova en una gran compañía, el decisor está asumiendo un riesgo casi personal.
Como la gente ha vivido siempre bajo un monopolio, en muchos casos todavía no saben que existen alternativas. Cuando les contactamos, a veces se creen que somos otro ATS (sistema de gestión de candidatos) o una herramienta distinta; no se plantean que somos capaces de resolver lo mismo que LinkedIn, pero mejor. Todos nuestros retos actuales son fundamentalmente de go-to-market; estamos muy enfocados en llegar a más reclutadores y headhunters para enseñarles el producto, porque casi siempre que lo ven y lo prueban, se dan cuenta de que es una solución muy superior.
¿De qué estáis más orgullosos?
De lo que más orgullosos estamos es de la cultura de la compañía. Es una cultura muy sana y muy buena; la gente de verdad se pone la camiseta y vive los colores, e incluso los que se van de Nova se van agradecidos. Hemos trabajado mucho el tema de la cultura desde el principio.
También estamos muy orgullosos del valor de la marca. El hecho de que profesionales brillantes de todo el mundo pongan en su currículum que han sido elegidos para formar parte de la Comunidad Nova tiene muchísimo valor; se destaca a veces al mismo nivel que haber hecho un MBA en el IESE. Conseguir ese ejercicio de marca no es nada obvio, y en un mundo donde hacer producto cada vez es más fácil, las marcas son el elemento diferenciador. El activo más valioso de la compañía es esa marca.
Y por último, estamos muy orgullosos del nuevo producto. Lo construimos un poco por necesidad: nosotros teníamos una agencia de headhunting interna con la que financiábamos la compañía y decidimos desarrollar un software para nuestros propios profesionales que es el que finalmente hemos acabado comercializando. Personalmente, cuando veo cómo funciona y el potencial de sus agentes de IA, me llena de orgullo ver que hemos montado esto y que estamos liderando una industria. Hay algún competidor americano por ahí, pero no hay mucho más; nuestro producto es muy competitivo y mejor en muchas cosas.
¿Cómo entiendes tú el liderazgo y qué te ha enseñado estos años?
El liderazgo es cansado porque va de estar al servicio de tu equipo. En mi opinión, los mejores líderes son los que se remangan con el equipo, están cerca y bajan al barro en la operativa, pero a la vez tienen la capacidad de elevarse en la siguiente conversación, inspirar y hacer que la gente mire hacia el largo plazo. Es una cualidad parecida a la de un helicóptero: saber moverte rápido entre diferentes niveles.
Yo entiendo el liderazgo como un servicio. Si quieres liderar a gente muy buena, tienes que saber que el talento brillante ya no obedece a reglas formales o a broncas; eso no funciona con ellos. Al talento bueno lo convences de trabajar más y mejor siendo tú el primero que da el ejemplo, inspirándoles, transmitiéndoles la visión y logrando que te admiren. Tenemos la responsabilidad de ser personas admirables para nuestros equipos, porque si no se quieren parecer a nosotros, acabarán yéndose a otro sitio. Mi labor principal es asegurar que mi equipo esté ultra motivado y liderar con el ejemplo.
Para terminar, ¿qué impacto te gustaría ver reflejado en los miembros de Nova en el futuro?
Me gustaría escuchar que han encontrado relaciones dentro de Nova que les han cambiado la vida. Ya nos pasa a menudo que la gente cambia de trabajo gracias a la plataforma, y un buen cambio laboral transforma la realidad de una persona y la de su familia. Pero lo que particularmente más ilusión me hace es cuando vienen miembros que han montado compañías junto a otros perfiles que conocieron en la plataforma, porque creo que España necesita más empresarios y más generación de riqueza.
Cuando yo estaba en la universidad era bastante bueno tomando apuntes. Empecé a subirlos a una web y me convertí en una especie de leyenda local; muchas generaciones han estudiado con mis apuntes. Luego la gente me paraba por la facultad para darme las gracias y yo pensaba que a mí no me había costado nada hacerlo: simplemente busqué una forma eficiente de compartirlos con todo el mundo en lugar de pasarlos uno a uno. Tener esa satisfacción de saber que has sido útil y que has ayudado a otra persona da muchísima felicidad; creo que el ser humano está configurado así. En particular, disfruto mucho cuando alguien me dice: "Mira, Ramón, esto que hiciste me ha sido muy útil". Eso es lo que más orgullo y felicidad me aporta.
