La innovación se ha convertido en una de las palabras más repetidas del discurso contemporáneo. Gobiernos, universidades, empresas y administraciones la invocan como si bastara nombrarla para que aparezca. Se presenta como receta universal, como emblema de modernidad y como promesa de prosperidad. Pero, a juicio de César Ullastres, el problema empieza precisamente ahí: en una inflación verbal que ha vaciado de contenido un concepto que exige mucho más que tecnología, eslóganes o departamentos con nombres grandilocuentes.
En esta conversación con El Diario de Madrid, Ullastres plantea una impugnación de varios lugares comunes. Sostiene que la innovación no depende ante todo de la técnica, sino de las personas; no surge por decreto, sino a partir del esfuerzo, la inversión, la confianza y el trabajo compartido; y no puede confundirse sin más con la ciencia, la digitalización o la acumulación de herramientas. Frente a la obsesión por lo “disruptivo”, reivindica la mejora incremental. Frente a la burocracia y la compartimentación institucional, pide colaboración real. Frente a una visión excesivamente academicista del progreso, reclama una cultura más abierta al prototipado, al riesgo y a la utilidad.
Su diagnóstico sobre España es claro: existe talento, existe investigación valiosa y existen capacidades tecnológicas de primer nivel, pero persisten inercias culturales, universitarias y administrativas que dificultan convertir ese potencial en innovación efectiva, especialmente en el ámbito empresarial. En su opinión, innovar exige menos retórica y más voluntad de hacer, de escuchar a perfiles distintos y de construir soluciones con otros.
En el debate público se habla mucho de innovación, pero a menudo se identifica casi exclusivamente con la tecnología. Desde su experiencia, ¿qué significa realmente innovar?
Ahora mismo la innovación es el talismán de nuestra época. Parece que todo se arregla innovando y que todo lo queremos resolver con innovación, aunque muchas veces no hagamos lo necesario para que esa innovación surja o suceda de verdad. Estamos de acuerdo en la palabra, pero no tanto en su contenido. Se escriben tratados, se redactan proyectos para pedir fondos europeos, se hacen planes y estrategias, pero muchas veces se hace de todo menos innovar.
Para mí, la innovación es algo que cambia nuestro entorno, pero no solo eso: también nos cambia a nosotros mismos. Y, con frecuencia, los obstáculos que aparecen en ese camino no son tanto tecnológicos o financieros como culturales y prácticos. Ahí está una de las claves.
Por eso digo que la innovación no tiene que ver fundamentalmente con la tecnología; tiene que ver con las personas. Y tiene que ver, sobre todo, con el trabajo. La innovación no cae del cielo. Para innovar hay que trabajar la innovación. Y una forma muy concreta de empezar a hacerlo es el prototipado, porque obliga a pasar de las palabras a las pruebas, de las ideas a las cosas que se intentan hacer.
Muchas organizaciones siguen pensando que innovar consiste básicamente en invertir más en tecnología o en I+D. ¿Por qué esa visión es incompleta?
Porque la innovación no es solo una cuestión de recursos o de equipamiento. Más que un itinerario cerrado o una metodología rígida, tiene que ver con la apertura a otras formas de conectar saberes, prácticas, personas e instituciones. Gran parte de la creatividad consiste justamente en relacionar lo que conocemos con lo que están haciendo otros a nuestro alrededor.
Por eso, a mi juicio, la herramienta básica de la innovación es el prototipo. Y para prototipar hay que reunir a mucha gente con ganas de cambiar el mundo, cada uno desde sus circunstancias. Si quieres entender el mundo e intentar transformarlo, tienes que contar con muchas miradas, muchos talantes y muchas formas de ver los problemas.
Todos miramos la realidad de manera distinta. Juntar esas diferencias desde la humildad, asumiendo que nadie posee toda la verdad y que no hay especialistas absolutos cuando se trata de innovar, puede ser la mejor manera de avanzar. La tecnología, al final, es una herramienta. Siempre lo ha sido. La técnica también. Sirven para hacer cosas, pero no sustituyen ni la voluntad ni la inteligencia colectiva necesarias para innovar.
¿Y qué papel juegan en todo ello los modelos de negocio, los procesos internos o la cultura organizativa?
Juegan un papel determinante. Si entendemos por modelo de negocio la forma en que conseguimos que un producto o un servicio llegue al mercado, entonces estamos hablando de algo central. Las organizaciones se estructuran de una determinada manera, y si esa organización no está basada en la confianza entre las personas que la forman, es muy difícil que salgan cosas nuevas y valiosas.
Cuando una empresa se instala en la idea de que las cosas se hacen así porque siempre se han hecho así y porque más o menos han funcionado, termina estancándose. La innovación son procesos, y para que existan procesos innovadores la organización tiene que asumirlos como parte de su funcionamiento. Tiene que reservar tiempo, recursos, atención y método.
Y eso exige inversión. La innovación no viene del cielo. Tiene que ver con el esfuerzo, con el trabajo y con la inversión. A veces sale bien y a veces no, pero esa incertidumbre forma parte del proceso. Pensar que se puede innovar sin invertir, sin equivocarse o sin perseverar es no haber entendido de qué estamos hablando.
Entonces, si una sociedad o una organización valora cada vez menos el esfuerzo, ¿se resiente también su capacidad de innovar?
Claro. La innovación necesita esfuerzo, necesita procesos y necesita inversión. Y no hablo solo de dinero. También hablo de tiempo. Del tiempo que se dedica a pensar, a probar, a fabricar, a corregir y a volver a intentar.
Innovar tiene que ver con observar qué está pasando a tu alrededor, qué pide el cliente, qué sabes hacer bien y qué te falta todavía por aprender. Si una organización potencia aquello que sabe hacer, invierte en la formación que necesita y escucha lo que realmente demandan sus clientes, entonces pueden surgir soluciones nuevas.
La innovación incremental debería formar parte de la práctica normal de cualquier empresa. Y, a partir de ahí, en ocasiones puede surgir algo verdaderamente disruptivo. Pero ahora se llama disruptivo a todo, y no todo lo es. Lo disruptivo no se decreta: aparece, a veces, cuando uno ya lleva tiempo trabajando, mejorando y aprendiendo.
En los últimos años se ha extendido mucho la idea de la innovación abierta y de la colaboración entre empresas, universidades, centros de investigación y startups. ¿Ha cambiado realmente la forma de innovar?
Sí y no. Aquí hay bastante confusión. Una cosa es la ciencia y otra la innovación. Los investigadores, lógicamente, quieren contribuir a resolver problemas del mundo, y eso es valioso. En ámbitos como la salud se ve con mucha claridad, porque desarrollar un medicamento, una tecnología diagnóstica o una terapia está muy ligado al propósito de curar.
Pero una cosa es la carrera científica y otra la innovación en sentido empresarial. Hace poco me decían casi con entusiasmo que en el CSIC por fin había una unidad de innovación. Yo creo que eso es un error conceptual. El CSIC tiene que investigar. Tiene que estudiar. Tiene que producir conocimiento que mejore la calidad de nuestras sociedades. Pero la innovación, tal y como yo la entiendo, se hace en las empresas, porque persigue retorno, posicionamiento, aplicación y mejora competitiva.
Eso no significa que no deba haber colaboración. Al contrario. Hoy las empresas lo tienen más fácil para conectar con conocimiento, datos, documentos y socios potenciales. Desde que existe internet, la posibilidad de trabajar con otros, de acceder a información y de construir cosas conjuntamente se ha multiplicado. La tecnología facilita la conexión y el trabajo compartido. Nos acerca herramientas valiosísimas. Pero sigue siendo imprescindible un propósito, un método y una voluntad de hacer algo concreto con todo ello.
España ha mejorado en producción científica, pero sigue arrastrando problemas para convertir ese conocimiento en innovación. ¿Dónde identifica usted los principales retos?
El ideal sería que nuestras instituciones, tanto públicas como privadas, fueran más innovadoras en su propia manera de actuar. No solo que hablen de innovación, sino que funcionen con lógica innovadora.
Yo lancé hace años el llamado cheque de innovación, una fórmula para que las empresas pudieran acceder a ayudas si presentaban proyectos acompañados de una universidad. Aquello funcionó extraordinariamente bien. Hubo una avalancha de solicitudes. Pero cuando empezamos a examinar el detalle, vimos que algunas universidades pretendían cobrar a las empresas incluso por preparar la propuesta. Así no se construye un ecosistema de innovación. Si no arriesgan todos, el sistema deja de funcionar.
Para innovar se aprende innovando. Y para que aparezca innovación hay que reunir perfiles distintos, miradas distintas y objetivos compartidos. En una empresa, ese objetivo puede ser mejorar la cuenta de resultados; en un investigador, puede ser validar de forma útil lo que está haciendo más allá de la publicación académica.
España publica mucho, sí. Pero una cosa es publicar y otra muy distinta transformar conocimiento en impacto. El caso de Francisco Mojica y CRISPR es muy ilustrativo. Se trata de una aportación científica de primer nivel surgida aquí, con consecuencias enormes en todo el mundo, y sin embargo durante mucho tiempo no ha tenido entre nosotros la relevancia pública que cabría esperar. Eso revela una carencia de reconocimiento, de proyección y también de cultura de transferencia.
Ha mencionado la inteligencia artificial. ¿Cómo está cambiando estas tecnologías la manera de innovar dentro de las organizaciones?
La están cambiando ya, y quien no lo vea debería empezar a verlo cuanto antes. Esto vale tanto para las instituciones públicas de investigación como para las empresas privadas con procesos de desarrollo o innovación.
Hace poco hablaba con Mateo Valero, del Barcelona Supercomputing Center, y me recordaba algo muy significativo: España dispone de una capacidad de supercomputación extraordinaria. Eso no es un detalle técnico menor; implica un cambio profundo en la manera de generar conocimiento.
En muchos ámbitos, especialmente en biotecnología, el paradigma está empezando a transformarse. Cada vez se podrá simular más y experimentar menos en el sentido clásico. Habrá procesos que antes requerían largos ciclos de prueba física o incluso experimentación animal que pasarán a modelizarse y simularse con una rapidez y una precisión crecientes.
Eso afecta al método científico y afecta también a la innovación empresarial. La automatización, la robotización y la inteligencia artificial van a acelerar enormemente tareas que hasta hace poco eran lentas, manuales o costosas. En muchos laboratorios ya está ocurriendo. Igual que en su día los robots sustituyeron determinadas tareas repetitivas en la automoción, ahora vamos a ver cambios muy profundos en la investigación y en el desarrollo.
Ahora bien, tampoco conviene dejarse arrastrar por la retórica. A día de hoy, gran parte de lo que llamamos inteligencia artificial sigue siendo, en el fondo, un sistema estadístico muy potente. Hace muchas cosas útiles, sin duda, pero la inteligencia sigue poniéndola, en gran medida, la persona que sabe preguntar, interpretar y aplicar.
Con internet y las nuevas herramientas digitales da la impresión de que innovar es más accesible y que incluso pequeñas empresas o startups pueden competir globalmente. ¿Estamos ante una democratización de la innovación en España?
No del todo. Seguimos teniendo un problema serio: muchas veces el conocimiento se queda encerrado en los laboratorios o se transfiere al sector privado sin el cuidado, el contexto o la colaboración necesarios. Innovar exige más que acceso a herramientas. Exige lugares donde se encuentren la cultura experimental y la cultura emprendedora.
Hacen falta espacios donde lo que ocurre en la sociedad, en las ciudades, en los barrios o en los pueblos interpele a la academia, y donde la academia responda a esas provocaciones. El problema es que muchas veces la gente no se habla. Todo está lleno de reticencias y pequeños miedos corporativos. Si colaboro con una empresa, quizá afecte a mi carrera académica. Si una empresa quiere acercarse a un grupo de investigación, aparecen peajes, recelos o trabas.
La innovación necesita confianza, necesita colaboración y necesita hacer cosas juntos. Tiene complejidad, por supuesto, más aún en marcos muy reglados como el europeo. Pero cuando se intenta de verdad, a veces sale. Y si no se intenta, no sale nunca.
Por eso creo que muchas instituciones se equivocan cuando montan unidades formales de innovación en lugar de facilitar que la gente con iniciativa pueda desarrollar proyectos, salir fuera, contrastar, crear empresas o participar en ellas. Ha habido experiencias muy útiles de aceleración, acompañamiento y construcción de redes de colaboración. Eso me parece mucho más fértil que la simple arquitectura administrativa.
En todo esto vuelve siempre la cuestión humana. Las personas son decisivas, pero también pueden bloquear los procesos.
Claro. Las instituciones, con frecuencia, convierten las cosas en un mar de burocracia que acaba agotando a cualquiera. Pero cuando consigues reunir grupos de personas que trabajan con objetivos comunes, ahí es donde aparece el verdadero caldo de cultivo de la innovación.
Luego, por supuesto, está todo lo demás: la mejora continua, la productividad, la medición. Todo eso lleva décadas estudiándose y aplicándose en la empresa. Pero el salto innovador tiene mucho que ver con la gente que se implica de verdad, que comparte, que escucha y que prueba.
En ese sentido, la inteligencia artificial no elimina el factor humano. Al contrario: lo desplaza hacia otro lugar. La calidad de la pregunta, del criterio y de la interpretación va a ser cada vez más importante.
A lo largo de su trayectoria, ¿qué ejemplos de innovación le han resultado especialmente interesantes o transformadores?
A mí siempre me han interesado mucho los casos en los que sectores tradicionales abren caminos inesperados. A veces se piensa en innovación y solo se mira hacia el laboratorio o hacia la gran plataforma tecnológica, cuando también puede haber innovación poderosa en la manera de reinterpretar un producto, un territorio o una actividad.
Me parecen muy relevantes también los ejemplos del ámbito biomédico, donde España ha tenido capacidad para generar conocimiento y talento, pero no siempre para convertirlo en soluciones desplegadas aquí con la rapidez o la ambición necesarias. En nuestro país se han tenido tecnologías, profesionales e incluso hospitales preparados para determinadas aplicaciones, y sin embargo han faltado decisión, coordinación o voluntad política e institucional para materializarlas.
Ese es, para mí, uno de los grandes problemas españoles: no tanto la falta de talento como la falta de continuidad, de coraje organizativo y de estructuras pensadas para que las iniciativas lleguen a puerto.
Si una empresa dice que quiere innovar, ¿qué elementos culturales deben estar presentes para que eso sea algo real y no solo un eslogan?
Confianza, en primer lugar. Después, capacidad para hacer proyectos colaborativos. También generosidad. Y una premisa esencial: nadie sabe más que el otro por sistema. Si una organización no asume eso, difícilmente podrá innovar de verdad.
Además, creo que se abusa muchísimo de ciertas palabras. Ahora todo es disruptivo. Todo parece revolucionario. Pero yo soy de la teoría de que, para que aparezca algo realmente disruptivo, antes tienes que llevar mucho tiempo trabajando sobre mejoras incrementales. Esa debería ser la cultura ordinaria de una empresa: mejorar, medir, corregir, volver a intentar.
La creatividad, además, no pertenece a una élite. Cualquier persona puede ser creativa. No hace falta tener una carrera concreta para aportar una idea valiosa. Y cuanto más se trabaja la creatividad, más se desarrolla. Esa es la base de la innovación.
Eso sí: crear no es improvisar. También hace falta método. No es lo mismo intentar diseñar un ratón ergonómico que un sistema que permita comunicarse a un enfermo de ELA mediante señales cerebrales. Cada reto exige límites, foco y procedimiento.
Para terminar, si tuviera que dar un primer consejo a una empresa, una organización o una institución que quiera innovar de verdad, ¿cuál sería?
Lo primero es que la voluntad de innovar tiene que venir de arriba. Si la dirección no lo cree de verdad, todo lo demás será decorado. Pero una vez tomada esa decisión, el consejo principal sería este: júntese con gente que también quiera cambiar las cosas.
Que no se limite a hablar con personas de su mismo nivel, de su mismo sector o de su mismo lenguaje. Que escuche a gente joven, a personas con ganas de emprender, a perfiles ajenos a su círculo habitual. Que salga de su zona de confort. Que oiga voces diferentes sobre el mismo problema.
Después hay que definir bien qué se quiere resolver: qué necesita mi gente, qué necesita mi cliente, a dónde quiero llegar, qué quiero mejorar exactamente. Y una vez definido el problema, contrastarlo con miradas diferentes y ponerse a hacer cosas juntos. Hacer prototipos juntos. Porque ahí es donde empieza de verdad la innovación.
¿Eso es más fácil en la pyme que en la gran empresa?
Yo he trabajado sobre todo con pymes, porque sigo creyendo que son la columna vertebral de este país. Las grandes empresas suelen tener sus mecanismos de innovación más o menos institucionalizados, aunque también con sus propias inercias y luchas internas. Pero la pyme, que es mayoría en España, tiene a menudo una ventaja: puede moverse con más flexibilidad si existe voluntad.
Y aun así, los problemas de fondo se parecen mucho en todos los tamaños: egos, resistencias, falta de tiempo, visión cortoplacista. Por eso creo que las asociaciones empresariales podrían desempeñar un papel mucho más útil si, en vez de limitarse a buscar subvenciones, se convirtieran en foros reales para hablar de innovación, formación, colaboración y proyectos concretos.
La lógica debería ser siempre la misma: primero el proyecto, luego la ayuda si la hay. Nunca al revés.
