Pilar Sainz (Marlex): "A la alta dirección no se llega solo con el currículum; la diferencia la marca saber trabajar la visibilidad profesional"

El reciente encuentro organizado por Madrid Foro Empresarial puso sobre la mesa una realidad agridulce: aunque los consejos de administración rozan la paridad, el poder ejecutivo real en las empresas españolas sigue siendo una asignatura pendiente. Pilar Sainz, con una trayectoria consolidada en la gestión del talento, participó en este debate aportando una visión pragmática. Para ella, la igualdad no es solo una cuestión de cuotas o leyes, sino de transformar la cultura empresarial para que el talento se gestione como un activo estratégico a largo plazo, y no como una solución de emergencia a corto plazo.

Pilar Sainz es asesora de Comunicación y Relaciones Institucionales en Marlex, compañía especializada en soluciones de recursos humanos y gestión del talento. Lidera la estrategia de comunicación corporativa y de marca en un contexto en el que la atracción y fidelización del talento se han convertido en un factor clave para las empresas. 

Cuenta con más de 20 años de experiencia en comunicación corporativa, desarrollada entre medios, agencias y departamentos de comunicación. A lo largo de su carrera ha trabajado en distintas áreas vinculadas a la estrategia de marca, la comunicación institucional y la reputación, con una etapa destacada en el grupo Vocento, dentro del ámbito de la comunicación corporativa.

En esta conversación, reflexiona sobre su propia experiencia en el acceso a la alta dirección, las barreras que todavía persisten para las mujeres y el papel de la visibilidad profesional en el desarrollo de la carrera.

¿Cuál ha sido el mayor reto que has enfrentado como mujer para llegar a la alta dirección?

Enfrentarme a mí misma y enfrentarme a mis propios sesgos. Es verdad que la tendencia durante muchos años venía impuesta por fuera, pero yo creo que las mujeres también, por un tema cultural, incluso de educación, nos hemos autoconvencido de determinadas cosas, como que no podíamos llegar a ocupar determinadas posiciones, porque eso significaba hacer determinados sacrificios en el ámbito personal. Y creo que es la barrera más importante que hay que salvar. Y en mi caso, desde luego, ha sido esa.

¿Qué habilidades pueden marcar la diferencia para que más mujeres lleguen a la alta dirección?

Visibilidad profesional, saber dar visibilidad profesional, interna y externamente. Y esto tiene que ver también con la forma en la que tenemos de comunicar quiénes somos y cómo hacemos las cosas. El currículum dice mucho de ti, pero es muy importante cómo te muevas dentro de la compañía, en toda la parte de estructuras no formales, cómo te des a conocer dentro de la compañía y cómo te conocen fuera. Y aquí te hago un apunte: a mí no me gusta nada hablar de marca personal, me gusta hablar de visibilidad, de carrera profesional. Y eso es donde yo creo que se marca la diferencia, saber trabajar bien esa visibilidad.

Es casi más importante el cómo te mueves que el propio currículum...

Sí, porque en igualdad de condiciones o de formación, lo que puede inclinar la balanza de un lado es probablemente cómo te ven o cuáles son esas cosas que no aparecen en el currículum, cómo te manejas con los equipos, cómo te manejas hacia arriba, cómo te manejas hacia abajo. Y eso tiene que ver mucho también con cómo te mueves dentro de la compañía.

¿Hay cambios reales de presencia femenina en la dirección en los últimos años?

En los consejos de administración, sí. Y esto tiene que ver con el tema regulatorio. En la alta dirección, yo creo que ha habido un empuje probablemente también propiciado por el tema de la ley de diversidad en los consejos de administración. Pero creo que va y viene. No es un tema que está consolidado. Y tiene que ver también con cómo es la evolución en la base de la pirámide de las carreras profesionales; probablemente el grueso de las mujeres está más en los mandos intermedios. Lo que decíamos de los sesgos autoimpuestos influye para llegar a la alta dirección. Hay cambios, pero fluctúan.

¿Qué barreras siguen existiendo para esos mandos directivos sobre todo, aparte de los sesgos autoimpuestos?

Hay sectores que han sido durante muchos años masculinos y probablemente con el paso de los años eso cambie. Tiene que ver también con la formación de las mujeres, que durante muchos años el tipo de formación ha sido menos STEM. Eso también está cambiando y lo veremos dentro de unos años. Y luego por el tipo de desempeño profesional en los mandos intermedios, probablemente hay menos desempeño de posiciones operacionales. Quizás (estas posiciones desempeñadas por mujeres) son más técnicas y tienen menos pegada a negocio y a la cuenta de resultados, y eso es muy importante de cara a jugar un papel en alta dirección.

¿Tiene que ver con la orientación a resultados en hombres o mujeres?

Es igual para los dos. Lo que pasa es que tradicionalmente las mujeres han desempeñado otro tipo de posiciones más técnicas. En un consejo de administración tienes que aprobar unas cuentas, tienes que saber de una cuenta de resultados. Tienes que conocer el negocio desde ese lado. Puedes haber sido una directora de marketing maravillosa, pero si no has trabajado una cuenta de resultados, si no sabes lo que implica el negocio, es complicado. Es igual para hombres y mujeres.

¿Qué debería cambiar en la cultura empresarial para acelerar la igualdad en la alta dirección?

Tiene que ver con el talento, con que el talento se vea como algo sistémico y cultural dentro de la compañía. Y no sea un tema de coste-oportunidad. Muchas compañías se enfrentan a este tipo de posiciones como tengo una necesidad, la cubro, mirando el corto plazo, no pensando en el medio plazo. Y no mirar el talento a medio plazo me impide mirar dentro de casa, trabajar unos buenos planes de sucesión. No se le da valor al talento que tiene, no se miran tampoco las capacidades de las personas. Es más como resolver un problema que tenemos. Yo creo que ese es el cambio para la diversidad de todo, pensar a más largo plazo.

¿El liderazgo femenino aporta algo diferente a los hombres?

Probablemente sí, las mujeres y los hombres somos distintos y para muchas cosas tenemos una aproximación distinta. Yo creo que la diferencia fundamental está en el tipo de comunicación, de cómo nos comunicamos entre seres humanos. Los hombres y las mujeres lo hacemos de forma distinta. Luego, en igualdad de condiciones hombres y mujeres son perfectamente válidos y pueden aportar lo mismo. Pero la forma de comunicarse es bastante distinta, eso sí que es una diferencia notable.

Desde la comunicación corporativa, ¿cómo se puede impulsar la visibilidad de mujeres líderes?

Formando. La importancia del "mentoring" creo que es una buena herramienta para impulsar. Y luego, visibilizar el trabajo, las carreras de hombres y mujeres. Esto es un trabajo que se hace desde la comunicación corporativa: ser capaces de prescribir y de explicar a los equipos la importancia de contarles bien lo que haces, cómo lo haces, para que tus "stakeholders" sepan perfectamente de lo que estás trabajando dentro de la compañía,; además es muy importante también para tu carrera profesional.

¿Qué consejo se puede dar a una mujer joven que quiere llegar a un puesto directivo?

En primer lugar, le diría que asuma riesgos, que tome decisiones, aunque a veces puedan parecer un poco locas en cuanto a posiciones, o de no voy a ser capaz de cumplir con las expectativas, sin pensar en lo que otros pueden pensar de ella. Y esto enlaza un poco con lo segundo, que va un poco de hablarnos bien y decirnos que somos capaces. Y luego, por supuesto, formarse, que esto me parece importantísimo. No pensar que por ser mujer, o atender a una cuota, voy a tener resuelto un problema, porque es fundamental ser idóneo para el puesto, y para eso es clave la formación.