Asunción Soriano, CEO de Atrevia: "Para llegar a la alta dirección, el mayor reto es dar el paso adelante sin miedo y creer en una misma"

La consejera delegada global de Atrevia, Asunción Soriano, ha construido una trayectoria de casi tres décadas dentro de la compañía, a la que se incorporó en 1996. Desde entonces, ha ido asumiendo responsabilidades clave en el crecimiento del grupo, pasando por la dirección de la oficina de Madrid, la vicepresidencia corporativa y, posteriormente, la dirección general en España, hasta asumir en 2024 el liderazgo global de la firma.

Licenciada en Ciencias de la Información y con formación ejecutiva en IESE Business School, Soriano ha desarrollado su carrera en el ámbito de la comunicación estratégica, los asuntos corporativos y la reputación, consolidándose como una de las figuras de referencia del sector en España e Hispanoamérica. 

En esta conversación, la directiva reflexiona con naturalidad sobre los retos del acceso a la alta dirección, el avance de la presencia femenina en los comités ejecutivos y la evolución de los modelos de liderazgo en un contexto empresarial cada vez más complejo y diverso.

¿Cuál ha sido el mayor reto que has enfrentado como mujer para llegar a la alta dirección?

Seguramente, el mayor reto ha podido ser dar pasos adelante sin miedo y desde el convencimiento de que puedo hacerlo. Dar el paso "para jugar el juego". He tenido una carrera, afortunadamente, muy bonita desde el punto de vista de crecimiento, de dar el paso adelante y jugar.

¿En qué se puede concretar? ¿Dar el paso sin miedo?

En el momento en que me ofrecen la posición de dirigir la oficina de Madrid, esto de decir 'oye, podría hacerlo' y, a la vez, te surgen las dudas '¿necesito un poquito más de formación?¿todavía es un poco pronto?' Pero hay que probar, y creer en una misma y hacerlo. Es decir, ante posiciones concretas de ascenso, dar el paso con determinación y sin miedos. .

¿Qué habilidades marcan la diferencia para que las mujeres lleguen a estas direcciones?

Las habilidades tienen que ser las de cada uno; yo no soy muy creyente en que las personas seamos patrones universales, puede haber una cierta tendencia, pero creo que los patrones a veces son corsés. Creo que sí que es muy importante ser como tú eres. Tan malo es, a la hora de dirigir, esta lógica de que las mujeres buscamos siempre el consenso, la escucha y quedarnos atascadas ahí, como querer forzar un estilo que no es el nuestro. Entonces, yo creo que es muy interesante el equilibrio entre la escucha y la decisión.

También es importante ser muy proactivas en defender nuestra valía y nuestro criterio, sin ningún tipo de complejo. El convencimiento de que, si la oportunidad está ahí y tu entorno que te la ha ofrecido cree en ti, tú debes poder hacerlo. Entonces, la capacidad de escucha es importantísima, pero no es sólo la escucha, es escuchar mucho y luego construir tu criterio, con lo que has aprendido, con lo que sabes hacer y decidir.

¿Hay cambios reales en la presencia femenina en los últimos años? ¿Se pueden notar?

Sí, se puede notar en el dato, que es evidente que ha habido una evolución imparable y se puede notar también en que las conversaciones son mucho más naturales, más orgánicas y más ricas en los comités de dirección. Al final, la diversidad -que es de lo que hablamos hoy- es riqueza, porque un asunto se evalúa desde los diferentes ángulos y hoy los asuntos son complejísimos, los retos. Entonces, precisamente en estos tiempos de complejidad, el abordaje de un problema, de un reto, de un desafío desde diferentes ángulos es la única forma de abordarlo. Se están produciendo conversaciones en los comités de dirección y en los consejos más ricas porque son tiempos de complejidad.

Cuando las personas que tomamos la decisión somos más variadas, de perfil, de trayectoria, de género, de edad, de nacionalidad, los debates son mucho más ricos y mejores.

¿Qué barreras siguen existiendo?

Mira, yo creo que hay barreras externas e internas. Principalmente, son las lógicas de sesgo y los estereotipos. Por ejemplo, se asocia que una mujer se va porque se ocupa de los hijos y la familia; aunque los estereotipos cada vez son menos. Y la otra parte son los techos que nos podemos poner nosotras, que tienen que ver con esta a veces sensación de hiper perfección, que estamos siempre en la búsqueda de la perfección que no existe y entonces no levantamos la mano a preguntar cuando no tenemos la pregunta 10, cuando todo el mundo está pidiendo preguntas de 6. O sea, el corsé de la hiper perfección y el corsé de esta falacia de que tengamos que elegir entre carrera personal y profesional.

Es un debate que cada vez está más superado, pero todavía...

Es un debate que está maravillosamente superado, especialmente en la gente joven; por ejemplo, las bajas laborales de los padres han cambiado radicalmente el paradigma, pero todavía no del todo. Hay mucho por hacer. Pero vamos, en esta sociedad, sí hay un cambio de paradigma: lo que se está produciendo en el mundo empresarial es impresionante y creo que la gente joven está desapuntando y empujando muchísimo este cambio. A los hombres también tenemos que darles el legítimo derecho a reclamar su espacio de vida personal y familiar, con naturalidad.

¿Qué debería cambiar en la cultura empresarial para acelerar esta igualdad?

Lo primero que debería cambiar es que estas lógicas de imponer medidas de búsqueda de equipos más diversos, de empujar a las mujeres para animarlas a dar el paso, que sea percibida como un elemento de riqueza, no solo como una obligación. Porque el debate se nos ha ido también a un elemento casi de obligatoriedad o de forzado, no desde el convencimiento, sino desde la resignación, lo cual está provocando unos ambientes un poquito de toxicidad al respecto y plantear esto como una batalla cuando es todo lo contrario. Es hacer equipo juntos, no es enfrentarnos. Entonces, creo que hay un elemento de que se naturalice esto de manera orgánica.

Y otro tema, creo que al final los cambios tienen que venir impulsados desde la alta dirección que cree genuinamente en los proyectos y empuja a toda la organización en el camino, en los discursos, en la cultura y en los procesos.

¿El liderazgo femenino aporta algo distinto a los hombres, más allá de los estereotipos?

Aporta muchísima diversidad de miradas y hay elementos que, insisto, yo no sé si son radicalmente de hombres y de mujeres, tampoco sé si puede ser incluso un elemento muy atávico, un elemento de genética cultural, pero lo que es cierto es que apuntan a que la mujer aporta bastante diálogo y conversación, capacidad de escucha, capacidad de empatía, sin duda, y flexibilidad, que es un elemento muy importante. Esto hay que entender, he tomado esta decisión, no voy bien, cambio, no me importa, cambiemos de dirección, no enamorar nuestras ideas. No sé si este es tiempo de liderazgo de mujeres, sé que es tiempo de nuevos modelos de liderazgo. Se están abriendo nuevas capacidades, no enamorarnos de nuestras ideas, el mundo está cambiando y tenemos que cambiar nuestra manera de dirigir.

¿Tiene que ver con una mayor emocionalidad?

El elemento emocional es importante, porque al final tienes un montón de grupos de interés, que son tus empleados, tus equipos, tus clientes, tu entorno, pero creo que no es sólo una cuestión de emocionalidad. Tiene más que ver quizás con la intuición y con la empatía que con la pura emocionalidad, entender que por mucho que tengamos datos, más en tiempos de IA, hay algo que te ha enseñado la vida, que intuyes, esa capacidad de intuición creo que es muy importante también, en tiempos de que conducimos en niebla.

Desde la comunicación corporativa, ¿cómo se puede impulsar la visibilidad de las mujeres?

En el estudio que hemos hecho este año, salen un par de conclusiones interesantes. La primera es que la presencia de la mujer directiva es casi muy parecida a la de hombres, y a mí todo lo que es orgánico y natural me gusta. Pero por otra parte sí que es verdad que cuando ya bajas a las temáticas, encuentras que en la clave de los hombres, los atributos de las conversaciones tienen que ver o bien con el dinero y la riqueza o bien con el dominio técnico y en el caso de las mujeres tiene que ver con la gestión y con sus logros y por supuesto con la familia y la conciliación, que es la otra gran pregunta.

Entonces yo creo que habiendo llegado ya a un punto donde la presencia está muy equilibrada, creo que tenemos que revisar las conversaciones y los mensajes. A mí, por ejemplo, este es un clásico y en todas las entrevistas a una mujer se le pregunta por cómo concilia y a los hombres no siempre.

Bueno, pues también cambiamos el paradigma. Visibilidad, por supuesto, pero también profundicemos sobre qué preguntamos y tengamos conversaciones más frescas, más naturales.

¿Qué consejo le puedes dar a una chica joven que quiere llegar a un puesto directivo? 

Le diría lo primero que elija su camino por ella, que no elija por lo que la sociedad espera de ella, por lo que su familia espera de ella, que elija por ella con su criterio, que escuche, sí, pero que luego elija por ella. Lo segundo es que dé el paso sin miedo, o sea, que deje el corsé de la hiper perfección, que si se ve capaz y se lo ofrecen, que dé el paso y que aprenderá por el camino. Y lo tercero, que se visibilice, que levante la mano mucho, que levante la mano.