Rodrigo Bernárdez y Alejandro Crespo (Pilatus): "El motor de nuestro negocio es el B2B; nos cuesta menos vender 1.000 mochilas a una empresa que venderlas en una tienda"

Lo que Rodrigo y Alejandro no esperaban cuando regresaron de su Erasmus es que el verdadero filón de su negocio no estaba en convencer al comprador de a pie a través de Instagram, sino en "ayudar" a las grandes corporaciones a evitar los regalos corporativos aburridos y las camisetas de propaganda que solo sirven para dormir. Un cambio imprevisto que transformó un tropiezo inicial con familiares y amigos en una marca que hoy despacha miles de mochilas a gigantes de la escala de Sony o Red Bull.

En la siguiente conversación, los fundadores nos cuentan con cercanía su aventura empresarial, sus retos y logros. Tras un tiempo emprendiendo, hoy, con 30 años, echan la vista atrás y analizan el camino recorrido y el que queda por recorrer. Responden de manera conjunta a las preguntas y, a veces, realizan un breve comentario cuando les convence cómo se explica el otro.

Para alguien que no tiene ni idea del mundo corporativo ni del 'packaging', ¿cómo le explicaríais qué es Pilatus y qué ofrece?

Intentamos que tus accesorios diarios sean realmente útiles; esa es nuestra solución para el mercado. Aunque diseñamos una gran variedad de productos, nos definimos como una marca de mochilas que busca el equilibrio ideal: un complemento de moda que, al mismo tiempo, resulte funcional para ir a entrenar, a trabajar o de viaje. Fusionamos diseño y utilidad para dar respuesta a un elemento vital en la rutina de muchas personas.

¿Empezasteis directamente con las mochilas o hubo otros productos antes?

Empezamos en 2017 con las fundas de ordenador. La idea primitiva surgió en la universidad, con 21 años, al volver de un Erasmus en Alemania. Veíamos que todas las fundas eran de neopreno, negras o grises, y nosotros queríamos llevar el portátil protegido, pero con un accesorio que combinara bien, igual que te preocupas por el polo o la camisa que te pones.

Hicimos las primeras tiradas de fundas y nos estrellamos. Al principio te compran tus abuelos, que ni siquiera tienen portátil, tus amigos y tus familiares. Vendíamos el producto a 30 euros, pero la funda de ordenador no es un producto recurrente; la gente la mantiene durante mucho tiempo y, a nivel de negocio, aquello no avanzaba. No éramos capaces de generar más que una venta única en un momento dado. Compaginábamos el proyecto con la universidad u otros trabajos, y la luz de la empresa se iba apagando poco a poco.

¿Qué fue lo que cambió la trayectoria de la empresa para pasar del cliente particular a las empresas?

Un par de años después, gracias a una beca con fondos de la Unión Europea, nos fuimos a una aceleradora en Lisboa (el programa Google for Young Entrepreneurs). Estando allí, el padre de un amigo vio la funda de su hijo, le gustó y nos preguntó si podíamos fabricárselas con el logo de su empresa agrícola para hacer un regalo de Navidad a sus empleados. Nos pidió 200 o 300 unidades de golpe.

Eso nos encendió el chip. Conseguimos vender en un momento un volumen que antes nos costaba la vida alcanzar a través de Instagram, mercadillos pop-up o amigos de amigos. A raíz de ahí pivotamos el modelo de negocio hacia el B2B (empresas), buscando productos más específicos para el entorno corporativo como mochilas o botellas de agua. Hoy, de hecho, seguimos con esa misma visión: nos cuesta mucho menos vender 1.000 mochilas a una corporación que venderlas en una tienda física, donde podemos tardar tres años. El B2B es nuestro motor y nuestro músculo, con un 78,3% de las ventas.

Estuvisteis un año y medio en ese programa de Lisboa. ¿Qué fue lo más valioso que os llevasteis de esa experiencia internacional?

Fue un intercambio muy interesante de trabajo y aprendizaje en el que veías las entrañas de otras áreas corporativas para luego aplicarlo a tu proyecto. En la aceleradora donde estábamos organizaban una macro conferencia con entradas muy caras, de entre 500 y 800 euros. Ver de primera mano todas las estrategias agresivas y complejas que desplegaban para vender el ticketing de ese evento nos abrió los ojos.

Allí nos llevamos el mayor aprendizaje de nuestras vidas: entender que toda la estructura de una empresa tiene que girar en torno a la venta. Si no vendes, absolutamente nada de lo demás tiene sentido. Es una conversación que a día de hoy seguimos teniendo de forma recurrente cada semana en la oficina: al final del día, todo se traduce en ser capaces de vender más mochilas. La venta lo es todo.

Cuando una gran empresa os elige para poner su logo en vuestras mochilas, ¿qué os diferencia de la competencia?

Por lo general, la competencia ofrece mochilas negras que son bastante aburridas o se centran exclusivamente en el precio. Es un problema muy habitual: empresas que facturan muchísimos millones de euros se gastan muy poco en el regalo corporativo y acaban entregando una mochila cutre que no las representa como marca. Al final, los empleados y los clientes se quejan.

Cuando pasan a un producto como el nuestro, apuestan por la calidad y la funcionalidad. Ofrecemos un término medio-alto que se adecúa al presupuesto, pero con un diseño que la gente realmente quiere usar en su día a día. Nuestras mochilas encajan igual de bien en un directivo de 60 años que no quiere parecer mayor, en un trabajador de 40 o en un empleado junior de 22 años.

¿Dónde fabricáis vuestros productos y cómo garantizáis que duren tanto tiempo?

Fabricamos mayoritariamente en China y en Portugal. Conocemos todas nuestras fábricas en persona y por eso decidimos seguir produciendo muchas referencias en China; conocemos sus estándares de calidad y sus procesos no tienen nada que ver con los que hay en España o en el resto de Europa. Por algo son una de las principales potencias del mundo; no es casualidad. Ojalá pudiéramos producir en España por cercanía, rapidez y revisión, pero la industria europea ha perdido esa batalla frente a la producción asiática.

Para garantizar que el producto dure, nosotros mismos somos los primeros usuarios que testean los prototipos. Les damos muchísima caña antes de lanzarlos, y también los prueban nuestros empleados, novias y familiares para tener diferentes perspectivas de uso. Llevamos tantos años trabajando con los mismos proveedores que los tenemos muy trillados. Solo con tocar y mover una mochila ajena ya sabemos perfectamente de qué pie cojea.

¿Os habéis negado alguna vez a cambiar o personalizar un producto si una empresa os lo pedía?

Sí, y de forma muy clara, además. Es algo que también hemos aprendido a base de golpes con los años: zapatero a tus zapatos. No nos podemos salir de lo que sabemos hacer bien. Salirte de tu zona de control implica testear materiales nuevos o acabados de los que no controlas al 100% la calidad. Si un cliente nos pide nuestra mochila, pero fabricada con un material extraño que jamás hemos trabajado, rechazamos el proyecto. Meternos en ese berenjenal puede salir "rana" y arruinar nuestra reputación de marca.

Tenéis clientes de la talla de Sony, Red Bull o Visa, e incluso trabajasteis para los Juegos Olímpicos. ¿Cómo llega una empresa pequeña a convencer a esos gigantes?

No hay una fórmula exacta. En el caso de los Juegos Olímpicos de París 2024, nos dejaron sus datos directamente en la web porque nos habían visto en varios anuncios y tenían buenas referencias de otros proyectos grandes que habíamos firmado.

Al final, como empresa pequeña, ofreces un servicio mucho más cercano, rápido y familiar que el de una multinacional proveedora de merchandising. Te adaptas mejor a sus necesidades y el boca a boca hace el resto. El año pasado cerramos un volumen muy importante: vendimos 28.317 mochilas en 2025 y firmamos un pedido de unas 10.000 unidades con otra gran compañía bajo acuerdo de confidencialidad.

¿Cómo os afecta la coyuntura internacional y el aumento generalizado de los precios de los contenedores?

Lo que más nos golpea, más allá del coste del material bruto, es la logística internacional. Ya sea por las crisis navieras en los estrechos, la guerra de Ucrania, las tensiones en Medio Oriente o los aranceles, el precio de los envíos se ha disparado. El problema de las navieras es que cuando suben las tarifas, estas nunca vuelven al precio original; se quedan ahí y se convierten en el nuevo estándar.

Nosotros no hemos subido los precios de venta al cliente final de manera significativa gracias a que jugamos con el volumen: hacemos mayores aprovisionamientos en stock y optimizamos el coste unitario por envío. Para nosotros lo primordial es quedar bien con el cliente. Si en un pedido concreto el margen va muy justo porque el envío se ha encarecido, asumimos el coste. Preferimos pagar más por la logística que perder un proyecto importante de 30.000 euros por retrasos en la entrega.

¿Cuál ha sido el peor y el mejor regalo corporativo que os han hecho a vosotros?

(Risas) De los malos tenemos una lista infinita. ¿Cuántas botellas te regalan que son una auténtica porquería, cuántas camisetas acaban de pijama o cuántos bolígrafos se rompen al tercer día? El peor ejemplo lo viví en mis carnes con el pádel: en un torneo nos dieron la típica camiseta roja de lycra mala por un cambio de patrocinador. El primer día, después de sudarla jugando, la metí en la lavadora y destiñó por completo un vestido de mi novia y unos pantalones. Se armó un "pollo" tremendo en casa y, obviamente, no me la volví a poner jamás. Al final, cuando haces un evento masivo como en IFEMA donde pasan 10.000 personas por el stand, entiendes que se dé un bolígrafo y no una mochila de 60 euros; pero cada empresa debe elegir qué recuerdo quiere dejar: si el del regalo cutre que destiñe o el del accesorio de calidad que usas a diario.

¿El mejor? Nos regalaron una vez una libreta Moleskine de alta calidad, que es un producto magnífico que ronda los 30 euros y que realmente valoras. Aunque el regalo más "loco" y "currado" que hemos visto fue una botella de hidrógeno. Llevaba incorporados dos tubos para metértelos por la nariz, como si estuvieses en el hospital, y se suponía que purificaba el aire y el agua dándote más oxígeno. No la hemos llegado a usar, pero el nivel de producción era espectacular.

Por otra parte, de mi época de prácticas en Accenture guardo una mochila que, aunque tenía un diseño demasiado tech y friki para mi gusto, era innegablemente buena en cuanto a calidad.

Contáis con más de 100 puntos de venta en Europa. ¿Cuáles son los países que mejor han funcionado y los que peor?

Vender en tiendas físicas (retail) es una guerra completamente distinta a la web o al B2B. El mercado que se nos resiste por completo es Francia; hemos estado en ferias allí pero es un país donde el producto no funciona tanto y no terminamos de descifrar el motivo. Lo mismo nos ocurrió con Países Bajos, donde teníamos puestas muchas expectativas por el perfil del consumidor, el ticket medio y la importancia que le dan a la moda, pero tampoco ha funcionado bien. En cambio, mercados como Grecia o Malta funcionan de maravilla (en Malta vendemos muchísimo más fuera de temporada que en verano), y también hemos abierto con fuerza en países de fuera de Europa, como Ecuador.

En el plano físico dependes por completo de que el dueño de la tienda y sus empleados entiendan el producto y sepan explicárselo al cliente cuando entra por la puerta; reflejar toda la funcionalidad, los compartimentos y la ergonomía de una mochila en una simple etiqueta colgante es sumamente difícil.

Además de mochilas hacéis fundas de ordenador, 'tote bags', botellas o maletas. ¿Qué ha funcionado y qué no?

Las maletas no han funcionado como esperábamos. Pensábamos que iban a ser un éxito rotundo y que se venderían solas, pero la realidad es que no tienen tanta salida. El caso contrario son las fundas de ordenador corporativas y de web; en los últimos meses se han convertido en el número uno en ventas y han experimentado un crecimiento espectacular.

Pilatus se define como una marca sostenible. ¿Cómo se le demuestra eso a un consumidor hoy en día?

Demostrarlo al consumidor de forma fehaciente no es fácil porque las herramientas de verificación que tienen son limitadas. El uso de materiales sostenibles o reciclados es algo relativamente fácil de conseguir hoy en día y aporta poco valor diferencial porque casi todo el mundo tiene acceso a ellos.

Nosotros intentamos enfocar la sostenibilidad desde la durabilidad. No sirve de nada comprar un producto fabricado con materiales muy sostenibles si a los tres meses o al año se rompe y tienes que comprar otra mochila o sudadera. Sostenibilidad real es hacer productos duraderos que no requieran una sustitución constante.

Mencionáis que emprender en España es complicado. ¿Por qué veis tantas barreras reales?

Socialmente, y empezando por el propio entorno familiar, emprender no está del todo bien visto por el riesgo que conlleva, aunque luego el riesgo real pueda ser mayor trabajando en una gran empresa. Parece que la prioridad generalizada es ser funcionario para asegurarse un puesto cómodo y un sueldo.

A partir de ahí, la burocracia y la falta de soluciones a los retos tecnológicos que vienen son evidentes; Estados Unidos y China nos están comiendo la tostada. Justo hablábamos de esto en un evento reciente sobre Inteligencia Artificial: en España no hay soluciones preparadas para los retos gigantescos que se avecinan, y se prefiere mirar hacia otro lado.

Iniciarse aquí te obliga a ser autónomo o constituir una SL y, dependiendo de la comunidad, tienes alguna pequeña ayuda, pero muy pronto estás pagando la cuota de autónomos, aunque factures cero. Eso limita mucho que la gente se lance. Lo lógico sería pagar impuestos en función de lo que facturas. Sobrevivir a esa carrera de tropiezos y leyes que vas descubriendo por el camino es sumamente complicado, y más adelante se le suma la dificultad de contratar, los costes laborales y la gestión de equipos. Curiosamente, creo que el hecho de que haya tantas dificultades en España es lo que hace que luego salgan tan buenos emprendedores.

¿Vais a abrir alguna ronda de financiación próximamente para paliar esto? ¿Qué es innegociable a la hora de dejar entrar a un inversor?

No vamos a abrir ninguna ronda, ni hemos abierto ninguna antes. Todo el crecimiento de Pilatus se ha levantado exclusivamente con capital propio. Ahora mismo, más que dinero, lo que buscamos y necesitamos es capital humano y socios estratégicos para dar el siguiente gran salto.

Llevamos tres o cuatro meses reuniéndonos con fundadores de otras marcas de éxito y directivos de grandes retailers. Queremos rodearnos de nexos estratégicos: gente que ya haya vivido con éxito la fase que a nosotros nos toca vivir ahora. Algunos proponen entrar aportando dinero, otros no, pero por suerte no tenemos una necesidad financiera acuciante. Lo que queremos es talento y experiencia, aunque tampoco nos interesa tener demasiados socios en la empresa.

¿Existe alguna época del año especialmente crítica para vuestra facturación o vuestros objetivos?

Sin duda, el cuatrimestre que va de septiembre a diciembre. En esos cuatro meses facturamos más que en todo el resto del año. Coincide la vuelta al trabajo y a los estudios de los adultos, que es cuando muchos deciden renovar su mochila, el Black Friday y, sobre todo, la campaña de Navidad. Es el momento en el que las empresas buscan regalos de empresa originales, prefiriendo una buena mochila antes que la clásica cesta navideña, o preparan los Welcome Packs de cara al inicio del año.

¿Cómo os veis en cinco años?

Nuestro gran reto para los próximos cinco años es hacer marca, conseguir reconocimiento, y para ello el equipo interno es clave: crecer de forma interna y elegir muy bien las piezas para estructurar la empresa.

Para terminar, la idea original de Pilatus nació en una montaña de Suiza. Si pudierais volver a esa cima y hablar con los Rodrigo y Alejandro de 2017, ¿qué le diríais a vuestro 'yo' de entonces?

Alejandro: Les diría que fuesen pacientes y muy resilientes. Ideas buenas hay muchas, pero la resiliencia es lo que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Y les recordaría que la vida son contactos. Nos hemos pasado tres años picando a la puerta de El Corte Inglés mandando correos y escribiendo por LinkedIn sin recibir respuesta alguna; un día conocimos a la persona adecuada en un evento, nos presentó, nos caímos bien y en dos minutos estábamos reunidos con todo el equipo de compras. Los contactos lo abren todo.

Rodrigo: Yo les diría que lo disfrutasen más. Ha sido un camino repleto de piedras, yendo de arriba abajo, trabajando para otras empresas y viviendo separados durante años. Emprender es muy duro, pero somos unos privilegiados: nos levantamos cada día trabajando en algo que nos apasiona, motivados y, en mi caso, compartiendo el día a día con mi mejor amigo de la universidad. Le diría que lo que viene va a ser muy complicado, pero que merece la pena disfrutarlo, porque va a "molar" mucho.